Ничего личного: чем опасно для руководителя сближение с подчинёнными

Личные контакты руководителя и подчиненных

Роль деловой культуры и взаимодействия между руководящим составом и подчиненными в настоящее время играет огромную роль. Важно не только уметь грамотно выполнять свои обязанности, но и правильно выстраивать отношения с сотрудниками.

      • Понаблюдайте приобщении с кем и в каких ситуациях негативные черты характера проявляются;
      • Избегайте таких ситуаций и минимизируйте время общения с такими людьми;
      • Заранее предупреждайте людей об имеющихся недостатках;
      • Сразу извиняйтесь, если пришлось вспылить или оскорбить человека.

Ничего личного: чем опасно для руководителя сближение с подчинёнными

«Первый после бога. Не будьте просто начальником»: ключевые идеи книги Мурата Тургунова

    Поделиться:

Владельцу или руководителю компании нельзя курить вместе с подчинёнными, материться и обсуждать прошедший отпуск – эксперт по продажам Мурат Тургунов уверен, что всё это подрывает авторитет начальника. Тому, как руководителю вести себя с сотрудниками, посвящена книга Мурата Тургунова «Первый после бога. Не будьте просто начальником». Многие тезисы автора спорны, но тем не менее, мы посчитали, что его мысли могут быть интересны для руководителей. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем её ключевые идеи.

C подчинёнными следует выдерживать дистанцию. Чем меньше они будут знать о вас, тем лучше. Для них значимы только ваши профессиональные достижения, больше ничего. Что бы ни случилось – никогда и ни­кому не открывайтесь полностью. Как писал Ницше, «чем шире объятия, тем легче тебя распять».

Руководитель не может быть близким человеком для подчинённых. Даже если в вашей компании работают род­ственники или друзья, все эти отношения должны оста­ваться за порогом офиса. Вы всегда должны быть руководи­телем и только руководителем.

Необходимо поддерживать свой авторитет по двум основным причинам: во‑первых, чтобы подчинённые выполняли поставленные задачи, а во‑вторых – для удержания лучших сотрудников. Какие действия руководителя могут привести к снижению авторитета?

У большинства имён есть сокращённая форма. Если вы сами позволили обращаться к вам без отчества, то в лю­бом случае обязательна полная форма имени. По умол­чанию же все должны обращаться к начальству по имени и отчеству.

Если на Западе к фамилии добавляют обра­щение – «мистер», «миссис», «сэр» и т.д., а в некоторых восточных странах – «брат», то в русском языке такого дополнительного слова нет. Зато есть своеобразный ана­лог – обращение на «вы» и по имени-отчеству.

Дружеские отно­шения на «ты» нужно сокращать. Иначе от своего персо­нала вы очень скоро услышите что-нибудь вроде «Паша, дай аванс до зарплаты» или «Женя, съезди сам на встречу с клиентом».

Создатели социальных сетей, что называется, «уга­дали мелодию». Люди нуждаются в признании и любят похвастаться. И ничего плохого в этом нет. Можно де­литься впечатлениями о путешествиях, личными дости­жениями и прочитанными книгами – разумеется, если вы не завсегдатай нудистского пляжа, чемпион по игре на невидимой гитаре или поклонник романов вроде «50 оттенков серого».

В социальных сетях люди чаще выкладывают посты о том, что едят, с кем пьют, с кем встречаются, как классно выглядят в фитнес-залах или тесты типа «На какую знаменитость ты похож». Некоторые руководители не думают, что подобный контент может не лучшим образом повли­ять на репутацию. Помните, что ваша страничка в социальной сети – первое, что обнаружат ваши потенци­альные партнёры или клиенты. Во многом на основании именно этой информации у них сложится впечатление о вас. Поэтому многие деловые люди вообще предпочи­тают не вести блогов или ограничиваются в них сугубо профессиональной информацией.

Разумеется, это не значит, что сам факт присутствия в блогосфере – безусловное зло. В конце концов, свои странички есть у многих весьма и весьма успешных предпринимателей. Однако всегда нужно помнить, что вы – не рядовой пользователь, на вас еже­минутно лежит ответственность за ваш бизнес и персонал, поэтому к каждому предложению, оставлен­ному вами в социальной сети, нужно относиться с той же серьёзностью, что и к сказанным «в реале» словам. Не­соблюдение этого правила может крайне негативно ска­заться на вашем авторитете.

Некоторые руководители хотят создать свой персо­нальный бренд в надежде, что это поможет развитию биз­неса. При продвижении бренда акцент в первую очередь делается на социальных сетях и СМИ. Но здесь есть одна опасность: личный бренд очень легко испортить. Это мо­жет произойти даже не по вашей вине. На ваш бренд мо­гут негативно повлиять необдуманные посты, публика­ции и фотографии окружающих вас людей – сотрудников или близких. Кроме того, создание персонального бренда зависит от того, в каком сегменте вы работаете и какую продукцию продаёте. Не для каждого бизнеса нужен пер­сональный бренд руководителя.

Факт остается фактом: некоторые начальники берут себе хорошеньких барышень в секретарши прежде всего для любовных утех. И многие из них уверены, что это оста­нется их «маленьким секретом». Хочу разочаровать таких начальников – об этом уже давно знают все, включая вашу жену. И в глазах сотрудников вы давно преврати­лись из лидера в человека невысоких моральных качеств.

Если даже вы имеете самые серьёзные намерения, вас всё равно будут обсуждать и осуждать. А если инициа­тива «романтических» отношений исходит от подчинён­ной – не позволяйте ей сесть на ваши колени. Не успеете оглянуться, как она окажется уже на шее.

Конечно, то же касается и руководителей-женщин. Флирт с подчинён­ными – черта слабых. Чем меньше коллеги будут знать о ваших любовных похождениях, вообще о вашей личной жизни, тем больше вас будут уважать. Ваша команда – это ваша семья, и любые любовные отношения здесь не­уместны.

Во-первых, сам факт курения может подорвать вашу репу­тацию. Потому что ваш образ отклоняется от идеального. Во-вторых, курение с подчинёнными по углам точно похоронит ваш авторитет. «Раз курит, значит, слабак и нет силы воли», – будут рассуждать ваши подчинённые, если даже кто-то из них курит сам.

Добавьте сюда и алкоголь. Совместное употребление спиртного на корпоративных вечеринках вряд ли укрепит ваше реноме.

Если вы – успешный руководитель, думающий об амбициозных проектах, ваш внешний вид должен соответствовать заявленному ста­тусу. Хорошая стрижка, дорогой парфюм и ухоженные ногти – не излишество, а неотъем­лемый признак успешного человека.

Человек, который опрятно одет, красиво причёсан, под­тянут и обладает незаурядными умственными способно­стями, талантами и душевными качествами – это если не идеальный, то как минимум близкий к идеалу пример для окружающих.

Оно проявляется в мелочах. Если вы не выделили бюджет на новый проект или обучение – это, возможно, не жлоб­ство, а экономия средств или часть стратегии. А вот решение сэкономить на канцтоварах – уже безусловное жлоб­ство.

Прежде чем требовать от подчинённых выполнения поставленных задач, обеспечьте их всем необходимым, вплоть до скрепок и туалетной бумаги. Это ваша прямая обязанность.

Если руководитель не может держать своё слово либо от­казывается от своих обещаний – это начало конца авто­ритета. Если же эта необязательность касается зарплаты, заработанных бонусов и премий, от него очень скоро уй­дут даже те, кому он платил вовремя.

Нельзя менять си­стему мотивации на ходу. Если в пятницу на совещании вы обсудили и утвердили одно решение, а к понедельнику вам в голову пришла «гениальная идея» – не торопитесь её оз­вучивать. Когда руководитель часто меняет своё решение и не помнит данных обещаний, подчиненные будут демо­тивированы.

Ваши подчинённые – это ваши внутренние клиенты, в отношении них также необходимо соблюдать переговорный этикет. После принятия решения обяза­тельно зафиксируйте и установите сроки его выполне­ния – и для подчинённых, и для себя.

Забудьте о том, что «начальство не опаздывает, а задержи­вается». Если даже по каким-то причинам вы не успеваете к назначенному сроку – позвоните и предупредите своих подчинённых. Вас станут больше уважать.

Ваши подчинённые всегда будут обращать внимание на то, что, как и о чём вы говорите.

Некоторые слабые руководители любят донести свои мысли с помощью матерных слов. Этим они хотят по­казать, что они круты, как шпана в подворотне. А не­которые любят показать, насколько они умны, рассуж­дая на темы политики и религии. Они забывают, что, оскорбляя других, они унижают себя. Подобные темы должны быть табу во время общения с подчиненными.

Ваши сотрудники – это ваши партнёры по бизнесу. Вы ведь не будете обсуждать подобные темы с партнёрами и клиентами? Интеллигентного человека легко опреде­лить по тому, как он относится к окружающим людям независимо от религии, национальности, статуса и про­чих атрибутов.

Говоря о лени, я имею в виду, во‑пер­вых, нежелание трудиться, стремление постоянно отклады­вать срочные дела на потом. А во‑вторых – лень работать над собой, вот настоящая проблема многих руководите­лей. Лень читать книги, изучать языки, ходить в театры, музеи, заниматься спортом и т.д. Лень развиваться и от­тачивать навыки.

Если вы говорите, что у вас нет времени на чтение, значит, вы просто ленитесь читать. Ленивый руководитель не смо­жет добиться уважения подчинённых и коллег.

Некоторые руководители любят вспоминать только пло­хое об уволившихся сотрудниках. Но о бывших сотрудни­ках, как и о бывших женщинах, лучше говорить либо хо­рошо, либо ничего. Тогда те, кто работает у вас в компании сегодня, будут уверены, что, как бы ни сложились ваши от­ношения в дальнейшем, за их спиной не возникнет ника­ких пересудов. Ведь вы не просто работали вместе какое-то время – вы прожили определённую жизнь, дышали одним воздухом, шли к единой цели. Это нужно ценить!

Лучше позвоните своим бывшим коллегам и узнайте, как у них дела. Или просто отправьте мейл, поздравив с днём рождения или Новым годом. Конечно, не все будут рады. Но для многих это окажется приятным сюрпризом.

Скромность украшает руководителя. Хвастаются только глупые люди. А «понты» – мол, «у меня есть, а у тебя нет» – не вызывают ничего, кроме отторжения. Хвастов­ство руководителя порождает зависть и неприязнь под­чинённых. Их мало интересует, какая у вас машина, где и насколько круто вы отдыхали, сколько стоят ваши часы и т.д. Их интересует одно – сколько денег они принесут домой в конце месяца. Об успешных людях говорят их дела и отношение к окружающим.

Хвастовство и «понты» – самый лёгкий способ постро­ить непреодолимый барьер между руководителем и под­чинёнными. Будьте готовы к тому, что завидующие вам люди станут действовать против вас. Они расставят на ва­шем пути непредвиденные препятствия.

Возможно, ваши сотрудники не показывают свою зависть – но не принимайте их безразличие за чистую монету. Читайте между строк: примечайте критику, шу­шуканье за спиной, пущенные вскользь саркастические замечания. Чрезмерные восхваления – также верный признак того, что за спиной вас поливают грязью, под­готавливая падение. А ведь во всём виноваты вы сами.

Как говорил американский юморист и мультипликатор Дон Херолд, «доказывать свою образованность приходится долго, зато своё невежество можно продемонстрировать сразу».

Если руководитель не может блеснуть эрудицией, он должен уметь это скрывать. Помните: вы нанимаете лю­дей, чтобы восполнить пробелы в ваших знаниях и навыках. Никто не может знать и уметь всего. На то и созда­ются команды из профессионалов разных специальностей. И не нужно извиняться за то, что вы чего-то не знаете или не понимаете: вы сделали главное – собрали команду профессионалов, которые получают от вас вознагражде­ние в том числе и за то, что компенсируют имеющиеся у вас пробелы.

Подробнее о качествах, необходимых лидеру и собственнику бизнесу, читайте в книге Мурата Тургунова «Первый после бога. Не будьте просто начальником» .

«Первый после бога. Не будьте просто начальником»: ключевые идеи книги Мурата Тургунова

Как найти баланс между личными и деловыми отношениями на работе

Если вы подчиненный — подумайте о том, от какой проблемы на работе или в личной жизни вы хотите уйти в интимные отношения на работе. Если таких нет, подумайте о последствиях, которые могут настигнуть вас в случае негативного сценария развития (проблемы как дома, так и на работе).

Фото с сайта psychologytoday.com

Если вы руководитель, подумайте над следующими рекомендациями:

1. Хочется страстей, эмоциональных взрывов, интриг, фейерверка чувств, сердечных трагедий и любви? Выделите на это время вне работы. Не хватает времени на личную жизнь? А на интриги на работе времени хватает? Займитесь совершенствованием системы управления с конкретной целью — высвобождением времени на личную жизнь.

Читайте также:  Как научиться слушать собеседника?

Помните, что единственной стоящей валютой в бизнесе является время вашей жизни. Живите насыщенной, удовлетворяющей вас личной жизнью вне работы.

2. Правильно расставляйте людей. Пусть человек, который способен затуманивать взор другого и ваш в том числе, работает там, где ему это необходимо делать по должности (например, в продажах). А рядом с собой держите того, кто будет держать ваш разум в тонусе — зануду, критика, нестандартно мыслящего человека и т.п.

3. Сделайте для себя выбор, ради чего вообще вы работаете: чтобы получать сопутствующие пряники (в виде симпатии и любви сотрудников) или чтобы получать конечный результат, который сформулирован в миссии вашей компании.

4. Ориентируйтесь на создание в компании зрелых отношений, когда сотрудники не становятся в позицию зависимого ребенка. Не компенсируйте ваши психологические дефициты результативностью вашей фирмы и тупиковыми стратегиями, основная цель которых — косвенные эффекты. Разберитесь в себе.

Помните, что единственной стоящей валютой в бизнесе является время вашей жизни. Живите насыщенной, удовлетворяющей вас личной жизнью вне работы.

Отношения портят все? Стоит ли дружить с подчиненными

Дружба не является средством для достижения какой-либо цели. Будучи животными общественными, мы ищем близких отношений с другими людьми. Совсем не из этих корней растут отношения босса и подчиненного: у таких отношений есть цель – выполнить работу. Если подчиненный перестает справляться с работой, нечего и культивировать такие отношения.

2. Лучше сделаю это сам

Надо заниматься обучением сотрудников и тратить на это время. Но порой легче самому выполнить задачу, чем объяснять кому-то как надо делать. В итоге вы в офисе до вечера наедине с горящей под пальцами клавиатурой, а подчиненные чувствуют себя бесполезными и просто отсиживают положенное время.

Что делать? Делегировать. Не бояться дать свободу сотруднику – пусть ошибается. Вы проверите – заметите ошибку, а он, если сообразительный, не повторит ее в следующий раз. Попробуйте однажды поставить задачу утром, потратить полчаса на объяснение и на день забыть про нее. Вспомнить вечером и проверить. Возможно, получилось не то. Возможно, получилось медленно. Но раз, два – и вы оптимизируете процесс и перестанете валить всю работу на себя.

Что делать? Делегировать. Не бояться дать свободу сотруднику – пусть ошибается. Вы проверите – заметите ошибку, а он, если сообразительный, не повторит ее в следующий раз. Попробуйте однажды поставить задачу утром, потратить полчаса на объяснение и на день забыть про нее. Вспомнить вечером и проверить. Возможно, получилось не то. Возможно, получилось медленно. Но раз, два – и вы оптимизируете процесс и перестанете валить всю работу на себя.

Почему руководителям не следует дружить с подчиненными

Менеджеров часто поощряют создавать и поддерживать хорошие отношения с сотрудниками, так как это повышает лояльность и производительность, а также дает людям чувство поддержки. Но могут ли слишком близкие отношения с подчиненными выйти боком их руководителю? Наше исследование, опубликованное в журнале Journal of Applied Psychology, подтверждает, что такое возможно. Когда менеджеры не доносят до подчиненных своих ожиданий по задаче и не ставят конкретных сроков исполнения, сотрудники теряют вовлеченность и отзывчивость в краткосрочной перспективе.

В исследовании мы исходили из так называемой теории социального обмена. Она предполагает, что менеджеры и сотрудники взаимодействуют через множество повторяющихся транзакций, где каждый человек отдает и получает определенные рабочие ресурсы. Эти взаимодействия формируют качество отношений, которое, в свою очередь, влияет на дальнейшее общение. Поэтому обмен такими ресурсами, как чуткое руководство, обратная связь, прилагаемые усилия и вознаграждения, помогает начальникам и подчиненным выстроить прочные отношения. С течением времени они начинают делать все больший упор не на краткосрочные договоренности, а на общие долгосрочные цели и взаимные выгоды.

В идеале, как только сотрудник почувствует, что начальник дает ему больше ресурсов (задач, признания, советов и т. д.), он постарается сразу же вернуть «долг» – станет более активно и усердно трудиться. Тем не менее мы предположили, что при слишком близких отношениях с менеджером сотрудник может не почувствовать необходимости сразу отвечать услугой за услугу, в результате чего менеджер может столкнуться с непредвиденными проблемами.

Разберем для примера случай ассистента по маркетингу Ноа, у которого установились близкие отношения с прямым начальником. Мы предполагаем, что Ноа будет с меньшим усердием, чем другой ассистент на его месте, помогать начальнику готовиться к завтрашней встрече. Вместо этого он будет продолжать работать над более масштабными задачами, например разработкой стратегических планов для команды.

В одном из экспериментов мы собрали данные о 73 парах начальников и подчиненных, работавших в IT-компании в Северном Китае. Сначала мы провели опрос, чтобы оценить общее качество их отношений. Затем проанализировали 600 ситуаций личного взаимодействия за 10 рабочих дней, попросив участников записывать все взаимодействия друг с другом продолжительностью более двух минут через мобильную онлайн-платформу. Взаимодействие включало в себя рабочие встречи, обсуждение обратной связи и повседневные разговоры. Участники записывали, какой обмен ресурсами произошел, чувствовали ли они себя обязанными сделать больше для другого человека и какой уровень вовлеченности в работу они ощущали сразу после очередного взаимодействия. Мы также учитывали такие параметры, как возраст, пол, срок совместной работы и качество каждого взаимодействия (например, «Я доволен прошедшей встречей»).

В итоге мы выяснили, что уровень отношений «отдавать и получать» сильно зависит от качества взаимодействия. Когда начальники в процессе общения давали больше, подчиненные чувствовали себя обязанными отплатить им большим усердием как в текущий момент, так и в будущем.

Однако в случае более близких отношений между начальником и подчиненным ситуация развивалась несколько иначе. Подчиненные уже не чувствовали себя столь обязанными сразу отплатить за услугу и, следовательно, были менее вовлечены в работу, а часто вообще не стремились возвращать долг даже в ходе следующего взаимодействия. Они скорее пользовались хорошими отношениями с начальником и не гнались за поддержанием баланса взаимоотношений «отдавать и получать». Результаты наших исследований подтверждают выводы, сделанные в предыдущих экспериментах с участием сотрудников и их менеджеров: в случае близких отношений с начальниками подчиненные реже отвечают им взаимными услугами в краткосрочной перспективе.

Итак, менеджеры, поддерживающие близкие отношения с подчиненными, могут столкнуться с неожиданным риском: сотрудники, с которыми они общаются ближе всего, могут быть менее эффективными, тратя больше времени на выполнение срочных задач. Подчеркнем: мы не говорим, что начальники вообще не должны выстраивать близких отношений с подчиненными. Это по-прежнему важный элемент мотивации сотрудников. Если менеджеры хотят, чтобы их сотрудники усерднее работали и были более отзывчивы, сначала они должны проявить чуткость и дать им больше ресурсов – например, признания, прав, возможностей, масштабных задач. Но при этом руководители должны подумать о том, как повысить эффективность даже самых близких отношений с непосредственными подчиненными. Один из способов заключается в том, чтобы ставить более четкие ожидания по сроку исполнения задач.

Авторы: Чжэньюй Ляо – аспирант в бизнес-школе Олина при Университете Вашингтона в Сент-Луисе, У Лю – доцент кафедры менеджмента и маркетинга в Гонконгском политехническом университете, Чжаоли Сун – доцент кафедры менеджмента и организации в школе бизнеса при Национальном университете Сингапура

В одном из экспериментов мы собрали данные о 73 парах начальников и подчиненных, работавших в IT-компании в Северном Китае. Сначала мы провели опрос, чтобы оценить общее качество их отношений. Затем проанализировали 600 ситуаций личного взаимодействия за 10 рабочих дней, попросив участников записывать все взаимодействия друг с другом продолжительностью более двух минут через мобильную онлайн-платформу. Взаимодействие включало в себя рабочие встречи, обсуждение обратной связи и повседневные разговоры. Участники записывали, какой обмен ресурсами произошел, чувствовали ли они себя обязанными сделать больше для другого человека и какой уровень вовлеченности в работу они ощущали сразу после очередного взаимодействия. Мы также учитывали такие параметры, как возраст, пол, срок совместной работы и качество каждого взаимодействия (например, «Я доволен прошедшей встречей»).

Вопрос. Стоит ли дружить с подчинёнными?

В-третьих, необходимо договориться со своими «демонами». Когда руководитель и сотрудник становятся друзьями, они становятся как бы равными. И у сотрудника могут возникнуть мысли: «А чем я хуже?». Очень важно в такой момент остановиться и принять лидерство другого, ведь этот человек почему-то выше тебя по должности и, вероятно, в этом есть его заслуга.

Зачем заводить служебный роман? 3

Вопрос на первый взгляд может показаться странным, но на самом деле большинство романов на работе зарождаются по конкретным причинам.

Всего их может быть 3:

  • Корыстные цели. Некоторые люди заводят отношения на рабочем месте для того чтобы продвинуться по карьерной лестнице или свалить часть своих обязанностей на другого человека. Этим часто грешат женщины, но иногда к такому способу прибегают и мужчины. Как правило, молодые специалисты заводят романы с начальницами, рассчитывая на получение массы привилегий.
  • Желание вкусить запретный плод. Отношения на работе — это негласное табу, нарушение которого довольно рискованно для обоих участников процесса. Некоторых людей это попросту раззадоривает. Азартные личности и любители острых ощущений с охотой начинают крутить интрижки с начальством или коллегами. Ими руководят не романтические чувства, а страсть и желание нарушить определенные запреты. Как правило, такие личности не аккуратничают и постоянно подвергают себя и своего партнера риску.

  • Сильные чувства. Эта причина далеко не самая распространенная из перечисленных. Как правило, за условной влюбленностью скрывается страсть, вызванная азартом и риском. В редких случаях между коллегами завязываются искренние чувства, которые обусловлены наличием общих (в частности — рабочих) интересов, взаимной симпатией. Этот расклад можно назвать самым благоприятным, поскольку влюбленные люди могут просчитывать риски и встречаться преимущественно в нерабочее время.

Перед тем, как завести роман на работе, нужно понять, по каким причинам между двумя коллегами возникла симпатия или страсть. Иногда реальные мотивы таятся намного глубже. Например, стареющий и женатый начальник может, грубо говоря, «захотеть» молоденькую подчиненную из-за кризиса среднего возраста. Подобный подход поможет человеку самоутвердиться за счет собственной власти и привилегированного положения. Молоденькая подчиненная, в свою очередь, получит иную выгоду — повышение зарплаты или должности.

Также необходимо для себя обозначить границы отношений на работе. Это может быть романтический союз или просто секс «из лучших побуждений». Не нужно питать обманчивые иллюзии и водить за нос коллегу, поскольку в итоге это легко может обернуться боком.

Перед тем, как завести роман на работе, нужно понять, по каким причинам между двумя коллегами возникла симпатия или страсть. Иногда реальные мотивы таятся намного глубже. Например, стареющий и женатый начальник может, грубо говоря, «захотеть» молоденькую подчиненную из-за кризиса среднего возраста. Подобный подход поможет человеку самоутвердиться за счет собственной власти и привилегированного положения. Молоденькая подчиненная, в свою очередь, получит иную выгоду — повышение зарплаты или должности.

Мой ответ на вопрос

Для начала вспомним, что желание работника «приблизиться к источнику тепла» абсолютно нормальное и даже желательное для начальника. Так как это характеризует начальника, как хорошего руководителя и позволяет экологично и экономно управлять работниками.

Важный нюанс. Основная цель руководителя — максимально простыми средствами не дать работнику приблизиться, но при этом сохранить его желание приближаться.

Для этого лучше всего использовать такие принципы и методы:

  1. Двигай выгодой, удерживай вредом. За чрезмерное приближение, руководитель наказывает. При большом отдалении находит способы поощрить. Чем тоньше способы используются (взгляд, улыбка, жест), тем лучше.
  2. Принцип электрического тока — чем раньше применено наказание / поощрение применено, тем оно эффективнее и экономнее.
  3. Информационное дистанцирование.
    • Техническое — физические условия, которые не дают сокращать дистанцию.
    • Технологическое — усложнение процедуры доступа к руководителю.
    • Психологическое — само поведение начальника при общении с подчиненным уже является постоянным процессом поощрения / наказания. Подчиненный будет чувствовать, когда он слишком приблизился, если начальник всё делает правильно.

Нахождение правильной амплитуды поощрений / наказаний с помощью вышеуказанных методов и есть основным инструментом, который позволяет держать работника на нужной дистанции.

Для начала вспомним, что желание работника «приблизиться к источнику тепла» абсолютно нормальное и даже желательное для начальника. Так как это характеризует начальника, как хорошего руководителя и позволяет экологично и экономно управлять работниками.

Читайте также:  Что делать, если грустно на душе, очень одиноко или хочется плакать без причины, как быть, когда постоянно скучно?

Формула успеха: Руководитель – это одиночка, ему нельзя дружить с подчиненными

В эфире TUT.BY прошла очередная еженедельная программа “Формула успеха”.

Тема программы: “Руководитель как главное лицо организации”. Выясним место и роль руководителя, назовем эффективные модели и стили руководства, поговорим о трудностях, с которыми сталкиваются руководители, и о возможностях выхода из сложных ситуаций.

“Формула успеха” – программа о законах успешного развития и эффективной деятельности организации как системы. Ведущие программы: журналист Андрей Коровайко и психолог, организационный консультант Диана Комлач.

Неделю назад мы говорили об основах успешного развития организации, при этом рассматривали организацию как систему. Давайте вспомним, к чему мы пришли в конце прошлой передачи.

В прошлой программе мы затронули несколько важных моментов. Мы говорили о принадлежности к организации. К ней принадлежат люди, которые работают в ней на данный момент и которые работали раньше. В первую очередь нужно уделять внимание тем людям, которые принимали активное участие и сделали большой вклад, когда организация только начинала свое существование. И учредители, которые стояли у истоков организации, даже если они поменялись, тоже являются членами организации. Кроме этого мы говорили об иерархии, о том, что она основывается, во-первых, на времени, когда человек пришел в организацию, и на том, какой вклад он внес в развитие и в успех организации. Также мы упоминали о балансе между “давать” и “брать”, очень важном аспекте между организацией и работником. И последний важный момент, о котором мы говорили, – это задача организации и то, что у нас часто первостепенной задачей ставят деньги. Деньги играют важную роль, но не первостепенную.

Тема сегодняшней программы – “Руководитель как главное лицо организации”.

Вряд ли кто-то будет спорить с тем фактом, что руководитель является одним из ключевых лиц в организации, но зачастую люди не могут четко определить его место и роль. Например, в организации есть люди, которые хотят делать карьеру, и часто не понимают, что за этим стоит. Многие видят не ответственность, которая стоит за самим постом руководителя, не те ограничения, которые он несет, а видят лавры и звездочки на погонах. Люди начинают акцентировать свое внимание на мелких деталях, которые являются следствием поста руководителя.

Есть два важнейших момента, которые должен знать и помнить при назначении на пост руководителя. Руководитель – это одиночка, и от этого никуда не деться. Некоторые руководители начинают либеральничать со своими подчиненными, пытаются с ними дружить, и совершают огромную ошибку. Нельзя путать организацию и семейные отношения. Порой люди, приходя в организацию, пытаются восполнить то, чего им не хватает в семье или в обычной жизни. На работу люди приходят для того, чтобы выполнять свои функциональные обязанности и получать за это определенную плату, как бы скучно и неэмоционально это ни звучало.

Руководитель не должен дружить с подчиненными. Если человек выдерживает это одиночество, тогда он может качественно и с пользой для дела выстраивать работу, делегировать обязанности, контролировать их и руководить своими подчиненными.

Часто это бывает большой проблемой для людей. Человек – существо социальное, ему хочется общения, и если руководитель – выходец из самого коллектива, то поставить эту грань и принять свое одиночество в том виде, в котором это необходимо, очень сложно.

В самом деле, как это сделать? Назначили какого-то сотрудника начальником отдела. Как отгородиться от бывших коллег? Были же дружеские отношения. Или нужно изначально приходить на работу не дружить, а работать?

На самом деле, на работу приходят не дружить. Хорошо удается работать, когда у человека есть внутреннее разделение: на работе работают, обсуждают рабочие вопросы, посвящают время работе, а выйдя за пределы офиса, по окончанию рабочего времени можно дружить сколько угодно. Очень сложная ситуация, когда руководитель дружит с подчиненными. Во-первых, он не может дружить со всеми – тогда он будет плохим руководителем. Тогда нет уважения, а подчиненные должны уважать своего руководителя. Подчиненные находятся по статусу чуть ниже, и эта невидимая грань должна быть. Если руководитель начинает заигрывать, он становится на том же уровне, что и подчиненные – как из этой позиции можно руководить? Некоторые вообще перемешиваются с подчиненными, и тогда в коллективе начинаются нездоровые течения, которые сказываются на качестве работы: не выполнил я свою работу, опоздал, но я же дружу с руководителем, так что ничего страшного.

Кроме того, есть еще одна проблемная ситуация, когда руководитель выделяет кого-то одного. Возникает внутреннее напряжение: вроде бы все работают вместе, но человек, которого выделяет руководитель, вдруг начинает чувствовать свое преимущество.

С этими проблемами часто сталкиваются во многих организациях. Вроде бы это и незаметно: все вместе работают, но если руководитель кого-то выделит и будет с ним дружить, тут же возникнет перекос и создастся нездоровая ситуация. А для успешного существования организации необходимо, чтобы работа выполнялась эффективно, и это становится возможным, если руководителю удастся принять и выдержать этот вызов одиночества.

Руководители разных отделов друг с другом дружить могут?

Конечно, они ведь находятся на одном уровне.

В таком случае самый одинокий человек – это генеральный директор, топ-менеджер: на работе он вообще ни с кем не может дружить.

Следующий момент, на который я бы хотела обратить внимание, – это умение принимать непопулярные решения. Руководитель несет ответственность, и отдельный кабинет и большую зарплату он имеет не потому, что это статусно – этот человек несет всю ответственность за то, что происходит. Можно вспомнить катастрофу в Мексиканском заливе: генеральный директор компании British Petrolium находился в Королевстве и понятия не имел, что такое случится, но ответственность за случившееся должен нести он. Зарплата связана с ответственностью и принятием непопулярных решений. Руководитель видит стратегические задачи, разрабатывает их, делится ими со своими подчиненными, а те доводят их дальше. Он знает, как развивается организация, знает ее задачи и перспективы.

Важно еще и то, что именно руководитель увольняет людей. Часто в организациях эту обязанность пытаются повесить на менеджера по персоналу – потому что это нелегко, сказать человеку “Вы уволены”.

Давайте перейдем к эффективным моделям руководства. Как руководить так, чтобы работа спорилась, чтобы все работало, как машина?

Хороший руководитель – это тот, кто уедет в отпуск, а все работает и без него. Плох тот руководитель, который все тянет на себе. Это, к сожалению, очень распространенная модель руководства, когда руководители думают, что без них работы не будет. Это связано с гиперконтролем, с недоверием к миру и специалистам. Если руководитель с этим справиться не может, стоит подумать, то ли место он занимает. Руководитель не должен быть рабочей лошадкой, иначе он не сможет видеть перспективу, а будет делать все за всех. Было бы смешно, если бы тренер каждый раз выбегал на поле и пытался защищать ворота вместо вратаря.

Таким образом, руководитель должен разрабатывать стратегические задачи, видеть перспективу и задачу, должен уметь делегировать полномочия для того, чтобы задачи доходили до всех сотрудников. В хорошей организации каждый сотрудник четко знает свою задачу и выполняет свои функции, и чем ясней будет голова у руководителя, чем четче будет картина тех задач, на которые направлена его организация, тем лучше будет представление у его подчиненных.

Руководитель должен четко понимать, что каждый сотрудник знает свое дело и выполняет его. На работе должны работать не прекрасные и душевные люди, а сотрудники, работники, и если руководитель видит, что такой “прекрасный человек” не соответствует задаче компании, его нужно или переводить на другое место или же прощаться с ним. Если руководитель жалеет их, тогда продукт выпускается плохо, клиент начинает уходить. Поэтому его взгляд должен быть направлен на перспективу.

Какие стили руководства мы можем обозначить?

Можно выделить основные стили – авторитарный, либеральный, демократический. При авторитарном стиле руководства идет эксплуатация людей, а руководитель не видит сотрудников. При либеральном стиле руководства сотрудники и руководители дружат, либеральничают, попустительствуют, что тоже неприемлемо для руководителя. Демократический – это тот стиль, при котором сохраняется баланс, равновесие между тем, что ждут и требуют от людей, с тем, что люди получают от руководителя.

Важно еще и то, что именно руководитель увольняет людей. Часто в организациях эту обязанность пытаются повесить на менеджера по персоналу – потому что это нелегко, сказать человеку “Вы уволены”.

Как отвечать руководителю на грубость, бестактность и хамство подчиненных

Если есть возможность , лучше всего использовать промежуточное звено, сотрудника, который , возможно , не является прямым его руководителем, но находится в Вашем непосредственном подчинении: менеджер по персоналу, главный бухгалтер, исполнительный директор, помощник руководителя.

Он будет транслировать Ваши распоряжения и следить за их исполнением.

Работник почувствует, что он удален из круга общения. — Если это невозможно, тогда нужно перейти на постановку задач в письменном виде и контроль работы подчиненного через его письменные отчеты об исполнении.

— Если и это невозможно, по технологическим причинам, тогда начальник должен перестать раздражаться при виде подчиненного, следить за своей речью, чтобы не оскорблять и не задевать подчиненного, не реагировать на его недоброжелательный вид , тон, реплики. Главное, помните, не нужно тратить время на выяснение отношений, налаживание контакта, заслуживание доверия и т.д.


— Если и это невозможно, по технологическим причинам, тогда начальник должен перестать раздражаться при виде подчиненного, следить за своей речью, чтобы не оскорблять и не задевать подчиненного, не реагировать на его недоброжелательный вид , тон, реплики. Главное, помните, не нужно тратить время на выяснение отношений, налаживание контакта, заслуживание доверия и т.д.

Как увеличить дистанцию в отношениях с руководителем

Вопрос, как увеличить дистанцию в отношениях с начальством наиболее сложный. Но пытаться все-таки стоит. Хотя прежде чем начинать активные действия, оцените для себя, насколько весомое значение имеет для вас именно это рабочее место. Есть шанс, что при попытке увеличения дистанции возникнет напряженность в отношениях. Если же у вас решительный настрой, то попробуйте работать над собой.

Помните, что выполнять обязанности при этом важно всегда в лучшем виде:

все требуемые материалы передавайте с помощником, отправляйте по почте. Если вы на самом деле профессиональны, то сошлетесь на чрезмерную загруженность;
к собственным проектам привлекайте остальных коллег, тогда обсуждения будут происходить не наедине с руководителем;
выясните стиль общения с руководством других успешных работников, постарайтесь следовать примеру;
стойте на своем. При попытках перейти на личное, пытайтесь плавно вернуть тему в требуемое русло;
усиленная работа поможет вам стать заметным для более высокого начальства, тогда не страшен гнев непосредственного руководителя;
попробуйте предложить новые правила общения в компании (на правах близкого друга руководителя), предусматривающие соблюдение субординации и дистанции. Тогда начальнику не останется другого выхода, кроме как соблюдать их;
если ничего не срабатывает, попробуйте выйти на прямой разговор. Объясните, что вам неудобно, некомфортно из-за подобного стиля общения перед другими работниками (подготовьтесь к резкости и вспышкам гнева). Или перестаньте обращать на это внимание (если вам важна эта работа).

В любом случае запомните, что карьерный рост находится в зависимости только от вас. А изменить начальника обычно нельзя, потому придется выбирать: смириться с положением вещей или сменить место работы.

Кроме названных выше моментов, починенным не стоит с эмоциями выражать недовольство начальством. Если для вас что-то несправедливо, то спокойно и с доказательствами скажите об этом.

Дружба на грани: как сблизиться с подчиненными, не переступая черту

Людям трудно обходиться без общения и теплых отношений, в том числе и в рамках рабочего пространства. Офисная дружба не обходится без препятствий, но ее особенно трудно поддерживать, если одним из участников пары является начальник. Журналист и основатель Takingdictation Ванда Тибодо считает, что руководителю лучше всего избегать таких союзов: «Хорошо, когда подчиненные чувствуют себя рядом с вами спокойно и раскрепощенно. Но не нужно становиться для них лучшим другом».

По словам эксперта, принцип иерархии требует того, чтобы руководитель не заводил равные или дружеские отношения с сотрудниками. При этом лидер обязан первым обозначить личные границы, за которые нельзя заступать подчиненным. По мнению Тибодо, если каждый человек будет знать свое место в коллективе, это поможет соблюдать дистанцию, не строить иллюзий по поводу дружбы с начальством и лучше справляться со своими обязанностями.

Читайте также:  Типы семей: их особенности и характеристики

Пять самых частых проблем с подчиненными

В действительности же, любая проблема с сотрудником — это ошибка руководителя. Всегда. Александр Шумилин, исполнительный директор и партнер в Alpina T&D, разобрал все проблемы по порядку.

Если вы хотите погладить рубашку — возьмите утюг. Пытаться сделать это дрелью и говорить, что дрель плохая — не лучшая идея.

Психологический террор: как не стать объектом прессинга подчиненных

Как руководителю вести себя на новом рабочем месте? Что делать, если подчиненные бойкотируют вашу кандидатуру? Стоит попытаться подобрать ключ к каждому сотруднику или лучше занять оборонительную позицию? Нужно ли, завоевывать любовь коллектива или гораздо важнее пользоваться уважением своего персонала? На эти и другие вопросы ответили опытные управленцы в еженедельном бизнес-задачнике «Реального времени».

В компанию пришел новый руководитель. В устоявшемся коллективе он стал объектом прессинга. «Бывалые» на каждом совещании выставляли его в невыгодном свете, напирая на свою грамотность и компетентность. Как вести себя директору: искать подход к каждому сотруднику или сражаться их же оружием?

​Тарас Кожанов директор фермы «Лукоз Саба», замдиректора ЗАО «Сернурский сырзавод»

Здесь очень многое зависит от самого человека. Он должен выстроить конкретные отношения со всеми сотрудниками и не давать другим возможности для своего прессинга. Иначе рискует быть съеденным. В нашей компании были ситуации, когда люди уходили — команда их не приняла. А тот, кто сумел занять свою нишу, стал уважаемым в коллективе человеком. Поэтому новый руководитель должен завоевать уважение, стать идеалом. В конечном итоге, власть — это не то, что дают, а то, что берут. И если человек не способен с этим справиться, то, скорее всего, он не управленец. Если это, скажем, руководитель подразделения, то он нуждается в поддержке со стороны директора. Необходимо разъяснить ему, что отношения с «бывалыми должны быть только формальными, конкретными. Не важно кто там что пообещал, важно имеется ли письменное подтверждение. Дальше нужно понаблюдать за развитием ситуации, если она улучшается, руководителя можно оставить на своем месте, если нет, значит придется прощаться. Два месяца в принципе должно хватить, чтобы оценить результат.

​Лилия Сабирова директор гостиницы «Особняк на Театральной»

Безусловно, к таким сотрудникам нужно попытаться найти подход. Я бы на месте руководителя постаралась организовать различные мероприятия, тренинги на командообразование. В процессе тренингов люди узнают друг друга гораздо лучше, а коллектив становится более сплоченным. Принижать сотрудников в ответ точно не стоит. Все ведь еще зависит от того, как сотрудники выполняют свою работу. Если они не выполняют поставленные задачи, то, конечно, такие работники мне не нужны. Но если вся проблема только в том, что мы не можем найти чисто по-человечески взаимопонимания, то пусть работают. Мы же не обязаны со всеми дружить, работа есть работа.

​Рустем Гарифов генеральный директор компании «Уютный офис»

Именно позиция директора во многом предопределяет адаптацию и дальнейшую успешную работу нового руководителя в коллективе. Поэтому нужно заранее провести беседу с сотрудниками, объяснить цели и задачи, стоящие перед новым человеком, попросить помочь в достижении совместных целей. Когда новый человек выходит на работу, директору желательно подчеркивать его профессионализм перед сотрудниками, привлекать для решения задач, в которых тот может показать себя с выигрышной стороны. Ключевые моменты с новым руководителем необходимо проговорить заранее, а затем объявить их подчиненным. И, конечно, очень важна поддержка. Ни в коем случае нельзя критиковать действия нового руководителя публично, корректировать только тет-а-тет. А «бывалым» можно доходчиво объяснить, что эти их штучки не пройдут. Когда-то они сами были новичками, которых терпеливо обучали и в которых вкладывались.

​Андрей Бурмистров генеральный директор компании «Союз прибор»

Руководителю не нужно обращать на это внимания, а принять огонь на себя. Следует своим примером показать как надо работать. После того, как руководитель покажет, что он компетентнее остальных, все встанет на свои места и придет в норму. Если не помогает, то порядок поможет навести диктатура. Я бы выявил лидера и уволил его. Каким бы ценным не был работник, если он своими действиями разбалтывает компанию, развращает коллектив, значит он в компании лишнее звено.

​Алексей Воронин директор специальных проектов ЗАО «Деловая среда» (Москва)

Такое поведение «бывалых» в данном случае — саботаж. Значит, не такие уж они крутые, раз потребовался новый руководитель. Видимо, что-то в компании идет не так. И связано это «не так», скорее всего, с недостаточным профессионализмом коллектива, демонстрирующего новому начальнику свою грамотность и компетентность. Но выигрывает обычно не грамотность и компетентность, а команда. Команду отличает от коллектива наличие общих целей, заинтересованность и желание помогать друг другу. На месте гендиректора я бы оцифровал результаты деятельности сотрудников (KPI), и показательно уволил 20—30 процентов тех активистов, которые больше пытаются что-то кому-то доказать, нежели занимаются делом. А вместо уволенных взял бы на работу действительно грамотных сотрудников, сделав их своими заместителями.

​Леонид Смехов руководитель тренинг-центра Communicator Smart Trainings (Москва)

Прежде всего, важно выяснить причину недовольства. Может, о руководителе распространили негативный слух перед назначением? Или «навязали» его вместо местного специалиста, которого коллектив хотел бы видеть? Это определит дальнейшую стратегию действий. В любом случае необходимо вести диалог. Важно признать компетентность специалистов, апеллировать к их опыту и знаниям, интересоваться их мнением, прежде чем озвучивать свое. В этом принцип совещательной речи. Нужно показать, что сотрудникам нечего бояться. Руководителю желательно создать прокладку между собой и коллективом в виде одного из местных лидеров, который стал бы его приближенным и контролировал работу других сотрудников, отчитываясь перед директором. Таким образом, часть ответственности за качественную работу коллектива легла бы на помощника. А дальше все шаги должны предприниматься для того, чтобы завоевывать уважение сотрудников. Ни в коем случае ни любовь, ни расположение, а именно уважение как профессионала, который справедливо находится на своем месте.

​Андрей Кацайлиди управляющий партнер адвокатского бюро «Кацайлиди и партнеры» (Екатеринбург)

Один в поле не воин. Поэтому отвечать тем же оружием, конечно, нельзя. Всегда нужно уметь договариваться. Люди часто ведут себя в соответствии со стадным инстинктом. И с этим придется смириться. Не нужно ничего доказывать. Время само все расставит по местам и покажет, кто действительно компетентен. На мой взгляд, может сработать прием восхищения знаниями сотрудников. Новому руководителю следует признать актуальность советов, образованность и опыт своих подчиненных. В чем-то даже можно попросить помощи у работников по ситуации, которая разбирается, уточнить точку зрения и таким образом попытаться наладить контакт. При этом коллектив уже по-иному будет оценивать то, что предлагает руководитель, а так до признания и уважения недалеко.

​Павел Лебедев Основатель портала для дизайнеров Skillsup.ru (Москва)

Лучшее решение — начать общаться с каждым и договариваться с каждым. Лично. Объяснить, что руководитель делает. Показать, что у него с сотрудниками общие цели. Ведь без выстроенного доверия невозможно работать как одна команда. Когда я пришел руководителем отдела в крупную международную компанию, там уже были устоявшиеся правила и отношения. Пришлось провести собеседование по отдельности с каждым сотрудником. У коллектива было много вопросов ко мне, а у меня к коллективу. Фактически на этом собеседовании мы должны были принять друг друга. После этих встреч у всех членов команды сложилось понимание, о целях и задачах, о том, чего я жду от них и чем могу помочь.

​Ирина Лебедева исполнительный директор ГК «Эксперта» (Санкт-Петербург)

Если новый руководитель соответствует должности и подобран верно, то возможно, прессинг «бывалых» вызван страхом за место под солнцем. Сотрудники боятся показаться некомпетентными и последствий, связанных с этим. Также может иметь место борьба за влияние на директора. Руководителю в этой ситуации лучше соблюдать нейтралитет и объективность по отношению ко всем сотрудникам — подчеркивать их сильные стороны и то, как они могут помочь друг другу достигать поставленных целей, поощрять и стимулировать их взаимодействие. Если кто-то из «бывалых» проявляет особый негатив, директор может пригласить его на личную беседу и уточнить, в чем заключаются претензии сотрудника. Возможно, они объективны и следует их учесть в процессе внедрения. Кроме того, процесс введения нового руководителя в должность обязательно должен включать поддержку и информирование о работе, процедурах и стандартах компании.

​Анна Кириченко управляющий партнер агентства Redline PR (Москва)

Первое, что важно и жизненно необходимо сделать — переговорить лично с каждым из подчиненных. Это так называемые мотивационные встречи, которые длятся от 30 до 40 минут. Здесь задача руководителя состоит в том, чтобы услышать основные проблемы сотрудников. Все обозначенное потом желательно закрепить в письменном виде с конкретными шагами и сроками решения. Такие встречи очень хорошо показывают общую атмосферу в коллективе, выявляют, образно говоря, гнилые яблоки в корзине, которые портят остальных и создают нездоровую атмосферу вечного негатива и лени. Второе, необходимо четко делегировать и ставить задачи, чтобы не было времени на пустые разговоры. Руководителю нужно постараться загрузить всех по максимуму, это крайне важно в первые два-три месяца работы и показывает, что и он не на зарплату пришел, а радеет за свое дело. И третье, руководителю ни в коем случае нельзя пытаться с кем-либо подружиться. Иначе это будет воспринято как слабость, подхалимство, и не приведет ни к чему хорошему. Важно держать дистанцию. Никаких откровений и обсуждения личных вопросов. И еще, первое время руководителю лучше всего приходить раньше всех и уходить позже. Это также важно, поскольку на новом месте человек должен влиться, все узнать, что требует больше усилий.

​Дарья Пантюх партнер StepAhead (Москва)

Часто бывает так, когда новый человек приходит в компанию, он, пытаясь самоутвердиться, исходит из позиции «сейчас я всем докажу, какой я крутой». Но это позиция ребенка, а не взрослого зрелого человека. Людьми вокруг очень хорошо считывается внутреннее состояние руководителя. Это значит, что пришедший в коллектив начальник должен быть настроен на позитив и быть уверенным в успехе компании.

Новое руководство — это всегда что-то неизвестное. А неизвестность, как правило, пугает. Поэтому руководитель должен найти ответ на вопрос чего могут бояться «бывалые»? А дальше нужно развеять страхи коллектива, собрав сотрудников вместе и озвучив им планы и намерения, мысли и идеи — все, что руководитель посчитает нужным. Можно встретиться с каждым сотрудником лично и поговорить с ним о том, что его волнует. Небольшую проблему можно решить сразу, чтобы подчиненный видел лояльность и открытость руководителя, его готовность быть полезным и нести добро. А самого грамотного и компетентного сотрудника, который скорее всего недоволен больше всех, можно назначить своим помощником. Если вы не можете подружиться с врагом, сделайте его своей правой рукой, делегировав ему часть своих полномочий и ответственности.

Здесь очень многое зависит от самого человека. Он должен выстроить конкретные отношения со всеми сотрудниками и не давать другим возможности для своего прессинга. Иначе рискует быть съеденным. В нашей компании были ситуации, когда люди уходили — команда их не приняла. А тот, кто сумел занять свою нишу, стал уважаемым в коллективе человеком. Поэтому новый руководитель должен завоевать уважение, стать идеалом. В конечном итоге, власть — это не то, что дают, а то, что берут. И если человек не способен с этим справиться, то, скорее всего, он не управленец. Если это, скажем, руководитель подразделения, то он нуждается в поддержке со стороны директора. Необходимо разъяснить ему, что отношения с «бывалыми должны быть только формальными, конкретными. Не важно кто там что пообещал, важно имеется ли письменное подтверждение. Дальше нужно понаблюдать за развитием ситуации, если она улучшается, руководителя можно оставить на своем месте, если нет, значит придется прощаться. Два месяца в принципе должно хватить, чтобы оценить результат.

Добавить комментарий